人事コンサルタントの『生きがい』づくり日記 人事コンサルティング会社 生きがいラボ

2010年12月30日

内発的動機づけを中心とした人事制度(4)

生きがいラボ・ニュースレター【2010年最終号】
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    内発的動機づけを中心とした人事制度(4)

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いつもありがとうございます。生きがいラボの福留です。

今回は、人事制度が「金銭的報酬」による動機づけを捨てると
どのような制度になるかをお伝えしたいと思います。



結論を申しあげると、
「評価制度と給与制度が連動しない」ということになります。


これを聞くと、人事担当者や人事コンサルタントの多くは
戸惑ってしまいます。

なぜなら、今までの人事理論が追求してきたのは、
評価制度と給与制度を精密に連動させることだったからです。

つまり、誰もが納得する評価方法で社員様に点数をつけ、
それを正確に給与に反映させるということです。

「評価制度と給与制度が連動しない」ということは、
今までの人事理論の全く逆の発想なのです。



しかし、内発的動機づけを人事制度の中心に置くには、
評価制度と給与制度の連動を断ち切ることが不可欠です。

思い切って「連動」を断ち切ると、
人事制度が抱える問題が次々と解消されていきます。



まずは、人事評価制度が「査定」から「人材育成」の仕組みに
変わります。

本来の人事評価制度の目的は「人材育成」なのですが、
評価結果が給与制度とリンクしていたために「査定」の制度に
なってしまっていたのです。

そして、自分の失敗を隠したり、評価が上がるように取り繕ったり、
自分の評価を素直に反省することができなくなっていたのです。

人事評価制度と給与制度を連動させないことで、
人事評価制度を人材育成に特化した制度にすることができます。


点数をつける必要がなくなりますし、
評価項目も一人ひとりの状況に合わせて設定することができます。


目標達成率が評価項目のときに、どうしても目標を低く設定して
達成率を高めようという意識が働きますが、

給与制度と連動しなくなると、チャレンジングな目標を設定できる
ようになります。


評価面談も、点数を決めるための退屈で面倒な時間から、
上司と部下が共にビジョンを語り合える楽しい時間に変わります。



このように、人事評価制度を給与制度から切り離すことで、
人事評価制度が生き返っていくのです。




しかし、人事評価制度と給与制度を切り離すことによって、
新たな問題も生じます。

それは、「どのようにして給与を決めるか」ということです。



そもそも、給与制度をどんなに精緻な仕組みにしたところで、
給与への不満がなくなることはありません。

必ず不満は出てきます。

給与制度で社員様を動機づけようとすること自体が
根本的に間違っているのです。



人事評価制度と給与制度を切り離すならば、
給与制度の基本コンセプトを変える必要が出てきます。

それは、今までの「動機づけ」というコンセプトから、
「安全・安心の提供」というコンセプトへの転換です。


社員様の貢献に報いる手段に給与を使うのではなく、

能力を発揮する場を与えたり、キャリア開発を行なったり、
自律的に働ける環境を提供するなどの金銭的報酬以外を
行なっていくということです。

つまり、内発的動機を刺激する人事施策を執るのです。



そして、給与制度は、賃金相場や生計費を考慮して、
生活保障的な意味合いの強い、シンプルな制度にします。

給与額を意識しなくても良いような給与制度が理想です。

言い換えると、給与の額など気にせずに、
仕事に集中できる環境を整えていくということです。



この考え方は、今までの人事理論の正反対の考えなので
違和感を持つ方がいらっしゃるでしょうが、

組織と個人の関係性が変わりつつある現状を考えると、
この方向性が最も理に適っているのです。


組織が社員様をコントロールするという時代は終わりました。

これからは、自律した個人が、組織という環境を活用して
自己実現していく時代なのです。


流れにしたがい、ヒトと組織の関係性を規定する人事制度も、
根本的に変革すべき時だと思います。



今回が2010年の最終号となります。

今年は大変お世話になりまして、本当にありがとうございました。
来年も宜しくお願い申し上げます。

良い年末年始をお過ごしください。


         生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2010年12月 9日

内発的動機づけを中心とした人事制度(3)

生きがいラボ・ニュースレター【2010年12月9日号】
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    内発的動機づけを中心とした人事制度(3)

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いつもありがとうございます。生きがいラボの福留です。

今回からは、内発的動機づけによる人事制度の内容について
考えていきたいと思います。


まず、内発的動機づけを人事制度の中心に置くならば、
捨てなければならない考え方があります。

金銭的報酬で社員様のモチベーション向上を図ろうという
考え方です。

しかし、この考え方は今までの人事制度の根本概念でしたので、
内発的動機づけによる人事制度は従来とは全く違う概念を
根本に持つことになります。



人事制度を、「外発的動機づけ」から「内発的動機づけ」に変えると、
制度の根本にある『人間観』『仕事観』は次のように変わります。


        外発的動機づけ → 内発的動機づけ

●人間観  放っておくと怠ける → 学習欲・創造欲・貢献欲に富む

●仕事観      苦役    → 喜び(仕事そのものが報酬)



上記のような「内発的動機づけ」の考え方には、
ほとんどの経営者様も共感され、会社をそのようにしたいと
思っておられることでしょう。

しかし、実際の社内を見渡せば、そのようになっていないことが
ほとんどではないでしょうか。


それは、経営者様の気持ちの上では社員様に「内発的動機づけ」を
与えようと思っていたとしても、人事制度をはじめとする
経営施策が「外発的動機づけ」によるものだったからです。

社員様からすると、「言っていること」と「やっていること」が
違っていたのです。


これはある意味、仕方のないことです。

なぜなら、人事制度をはじめとする経営理論のほとんどは
「外発的動機づけ」を基本コンセプトにしているからです。

もし、本当に「内発的動機づけ」による経営施策をしたいのであれば
全く新しいアプロートが必要となるのです。


次回は、人事制度において「金銭的報酬」による動機づけを捨てると
どのような制度になるかをお伝えしたいと思います。


         生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2010年12月 2日

内発的動機づけを中心とした人事制度(2)

生きがいラボ・ニュースレター【2010年12月2日号】
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    内発的動機づけを中心とした人事制度(2)

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いつもありがとうございます。生きがいラボの福留です。

前回に引き続き、
「なぜ内発的動機づけによる人事制度が必要なのか」について
考えていきたいと思います。

前回は、経済環境の変化によって、外発的動機づけに限界が
生じたという話をいたしました。

今回は、人間の本質面から考えていきたいと思います。



外発的動機づけのコンセプトを簡単に言うと、
アメとムチによって組織成員をコントロールしようということです。

したがって、組織内は、
「コントロールする側」と「コントロールされる側」に分かれます。

人間には支配欲や権力欲がありますので、
「コントロールする側」にとっては、この状態は欲求に適合します。

つまり、外発的動機づけによる施策は、
「コントロールする側」にとっては非常に合理的で魅力的なのです。


しかし、「コントロールされる側」にとっては、
誰かにコントロールされることで動機づけられることはありません。

なぜなら、人間は本質的に「自分で考え、自分で決め、行動する」
という欲求を持っているからです。


つまり、外発的動機づけによる施策では、
根本的に組織成員を動機づけることは不可能なのです。



人間の本質面から見ても、外発的動機づけには限界があり、
これからの経営施策は「内発的動機づけ」を中心にするべきなのです。

次回からは、内発的動機づけによる人事制度の内容について
考えていきたいと思います。
  

         生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

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