人事コンサルタントの『生きがい』づくり日記 人事コンサルティング会社 生きがいラボ

2011年1月27日

人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(2)

生きがいラボ・ニュースレター【2011年1月27日号】
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    人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(2)

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


代表的な評価エラーのうち、
今回は「ハロー効果」について扱っていきます。


ハロー効果の「ハロー」とは、「後光」「光背」という意味です。

後光が射したように実態がボンヤリとしてしまうということですが、
具体例を出した方が分かりやすいと思います。


例えば、

一生懸命に仕事をする部下に対して、「責任性」だけではなく、
「積極性」や「規律性」などの項目も高く評価してしまったり、

上司自身が苦手な分野を得意な部下に対して、
その他の分野も「なんとなく」できていると考えてしまったり、

というようなことです。


つまり、ある特定部分の評価が、その他の項目についても
影響を与えてしまうことをハロー効果といいます。



ハロー効果の防止策としては、


1)評価項目の意味を十分に理解する

 上の例では、一生懸命さは「責任性」には該当しますが、
 「積極性」や「規律性」には当てはまりません。

 評価項目の意味を区別して理解することで防ぐことができます。



2)職務行動の具体的事実に基づいて評価する

 ボンヤリとした印象、例えば「あいつはダメだ」「嫌いだ」とか
 漠然とした人物評価ではなく、日常の職務行動をよく観察して、
 それに基づいて評価を行なうことが大切。



3)先入観、偏見を取り除く

 上司も人間ですから、先入観や偏見があっても仕方ありませんが、
 それに評価が引きずられない努力は必要です。



なんとなく評価するのではなく、
日常のなかで部下をいかに観察できているかがポイントです。

評価時期になって、「どうだったかな?」と思い返しているようでは
部下の成長を促進できるような評価はできません。



では、次回は「寛大化傾向」について扱います。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2011年1月20日

人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(1)

生きがいラボ・ニュースレター【2011年1月20日号】
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    人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(1)

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


今回からは、人事評価を行なうときに上司(評価者)が陥りやすい
「評価エラー」について扱っていきます。


人が人を評価するということは、とても難しいことです。


どうしても主観が入ってしまうのは仕方のないことですし、
どれだけ気をつけても評価者による誤差は発生します。

しかし、どんな間違いを犯しやすいのかを知っておくことで、
より部下にとって納得性の高い評価につながります。



上司が陥りやすい主な評価エラーは、6つあります。


1.ハロー効果

2.寛大化傾向(厳格化傾向)

3.中心化傾向(分散化傾向)

4.論理的誤差

5.対比誤差

6.期末効果



どの評価エラーに陥りやすいかは、人によって違います。

寛大化傾向に陥りやすい人もいれば、その逆に厳格化傾向に
陥りやすい人もいます。


大切なのは、評価エラーをすることが悪いという認識ではなく、
自分が評価者としてどんな傾向にあるのかを「知る」ことです。


評価する側も人間ですから、誤差があって当たり前です。

しかし、評価を適切に行なえば、部下の成長を促進できることは
間違いのない事実です。

上司としては、より適切な評価(=部下の成長につながる評価)を
常に心がける必要があります。


次回から、評価エラーを一つひとつ、見ていきたいと思います。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2011年1月13日

人事評価は何のために行なうのか?

生きがいラボ・ニュースレター【2011年1月13日号】
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       人事評価は何のために行なうのか?

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


昨日はあるお客様の会社で、評価者訓練を行ないました。

昨日は評価者が陥りやすい「評価エラー」の部分でしたが、
いつも「人が人を評価することの難しさ」を痛感します。



上司といえども一人の人間です。

人の好き嫌いもあれば、仕事のなかで得意分野・苦手な分野もあります。

そもそも、「主観ではなく客観的な評価をしろ!」と言う方が
無理な話だと思います。



では、評価などしなくて良いのかというと、それは違います。

人事評価は必要です。

大切なのは、「何のために評価するのか?」です。



もし、人事評価を「査定」、つまり給与の根拠としてするのであれば、
やらない方がマシです。

社員様の不満を生み、モチベーションが下がります。

誰しも、自分の価値を査定されることを好む人はいませんし、
ましてや、それによってモチベーションが上がることはありません。

私が、人事評価制度と給与制度を連動させないように提唱するのは、
このような人間の心理があるからです。

評価結果が給与と連動すると、評価結果を素直に反省しなくなり、
次への糧にしようという意識が働かなくなるのです。

※どうやって給与額を決めるかは、長くなるのでここでは割愛します。



では、何のために評価をするのか? 目的は、2つあります。



一つは、部下の成長のためです。

部下の「現状」と、上司(会社)からの「期待レベル」を明確にし、
その「ギャップ(成長課題)」を示すことで成長を促すのです。

上司が愛情を持って、部下の成長のために評価すれば、
それがたとえ主観的であろうとも、部下は素直に受け入れるのです。



もう一つは、上司自身の成長のためです。

人を評価するということは、前述した通り、とても難しいことです。


しかし、好き嫌いや得手不得手、「嫌われたくない」という感情を乗り越え、
部下の成長を願い、愛情を持って評価するという行為によって、

上司自身が人間的に成長できます。



多くの会社では、人事評価を間違った目的で行なっているので、
人事評価面談が部下にとって苦痛で退屈な時間になってしまっています。


人事評価は、「人材育成」のためだけに行なうべきです。



次回からは、評価者が陥りやすい「評価エラー」について
扱っていきたいと思います。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

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