人事コンサルタントの『生きがい』づくり日記 人事コンサルティング会社 生きがいラボ

2011年2月24日

人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(6)

生きがいラボ・ニュースレター【2011年2月24日号】
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    人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(6)

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


今回は、「対比誤差」という評価エラーについて扱っていきます。


人事評価は、設定された評価基準に基づいて行ないますので、
本来ならば主観が入る余地はありません。

しかし、評価する側も人間ですから、
部下の評価を主観的に行なってしまうこともあります。

「対比誤差」とは、評価基準に照らし合わせるのではなく、
評価者自身と比較してしまうことを言います。



対比誤差が評価結果に悪影響を与える事例としては、
次のようなものがあります。


1.実行を重視する上司が、緻密な計画を立てて仕事をする部下を
  「優柔不断」「行動力不足」だと評価する。

2.実行を重視する上司が、緻密な計画を立てて仕事をする部下を
  「正確性」「計画性」という評価項目で過度に甘く評価する。


上記のように、同じ「実行を重視する上司」の場合であっても、
2つのパターンがあります。  


上司が緻密な計画を立てることを軽視している場合には、
「計画を立てるのに時間を使うんだったら、まず動け!」と感じ、
部下が優柔不断・行動力不足に見えてしまいます。

これとは逆に、自分より計画的に仕事をする部下に対して、
「あいつはすごい!」と感じることもあります。


両方とも、上司が自分自身を基準に評価していますので、
上司自身の得意・不得意などに左右されてしまいます。

「自分がやればもっと~」「自分より~」という意識で
評価するのではなく、部下に期待するレベル(評価基準)と比べて
評価をしなければなりません。



「対比誤差」の防止策としては、


1.評価者自身が、自分の能力・特性について十分に考えてみる。

  → 自分の得意分野・不得意分野をしっかり把握しておく


2.部下に期待するレベルを明確にしておく。

  → 等級や役職、役割によって期待するレベルは異なりますので、
    それを意識して評価を行なう



では、次回は「期末効果」について扱います。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2011年2月17日

人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(5)

生きがいラボ・ニュースレター【2011年2月17日号】
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    人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(5)

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


今回は「論理的誤差」という評価エラーについて扱っていきます。



人事評価は、事前に設定された評価項目に関して行ないますが、
それぞれの評価項目がつながっていることがあります。


たとえば、仕事で高い結果を残していれば、普通に考えると、
「正確性」も高いと考えられますし、「仕事の理解度」の深いと
考えられます。

もっと発展させると、「責任性」や「規律性」、「協調性」も
高いだろうと考えることもできます。

しかし、これらの論理的なつながりは、あくまで「予想」であり、
実際にそうであるかは、部下の職務行動を細かに観察して、
事実を拾い集めなければ分かりません。


あるいは、「責任性」「積極性」などの情意項目を
「彼(女)は一生懸命だから、責任感もあるし積極的だ」のように
項目の意味を十分に理解していないを評価を間違います。


このように、評価項目を論理的につなげて評価してしまったり、
評価項目の定義を間違えて評価することを「論理的誤差」と言います。


「論理的誤差」とは簡単に言うと、
評価項目についての「考え過ぎ」や「定義の理解不足」によって、
事実に基づかない評価をしてしまうことです。



「論理的誤差」の防止策としては、


1.「だろう」という感覚で評価を行なうのではなく、
  部下の職務行動を十分に観察し、根拠を持って評価を行なう。

2.評価項目の意味を十分に理解しておく。



では、次回は「対比誤差」について扱います。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2011年2月10日

人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(4)

生きがいラボ・ニュースレター【2011年2月10日号】
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    人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(4)

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


前回に引き続き、代表的な評価エラーのうち、
今回は「中心化傾向」と「分散化傾向」について扱っていきます。



「人が人を評価する」ということは、大変難しいことです。



評価される部下にもストレスがかかりますが、
評価する上司にも心理的なプレッシャーがかかってきます。

なぜなら、上司が部下を評価するという場面では、
部下のうまくいっていない部分については「低い評価」を
与えなければならないからです。


その時、部下が低い評価を前向きに捉えられれば良いですが、
人によっては落ち込んだり、あるいは上司に反発することもあります。

どちらにしても、上司と部下の間に摩擦が生じます。


上司がその摩擦を回避しようと「事なかれ意識」で評価をすると、
評価結果が真ん中に集まることがあります。

これが、「中心化傾向」と呼ばれる評価エラーです。



「中心化傾向」が起こる原因として、


1.評価に差をつけることへの「ためらい」

  → 評価に差をつけることで生じる、上司と部下の摩擦を
    上司側が嫌って、低く評価すべき部分も真ん中につけてしまう。


2.被評価者(部下)に対する「観察不足」

  → 部下のことを日ごろから観察していないので、
    根拠を持って評価ができない。


3.評価者(上司)の「自信のなさ」

  → 上司が自分の能力に自信がなく、厳しい評価ができなかったり、
    部下の長所を素直に認められない。




「中心化傾向」の防止策としては、


1.部下の成長を真剣に願い、「部下育成のための評価」という
  意識を持つ。


2.日ごろから部下の職務態度、遂行状況、成果などについて
  具体的な事実をメモにとっておき、「根拠」に基づいて評価する。



「中心化傾向」とは逆に、評価が両極に分散してしまう傾向を
「分散化傾向」と呼びます。

「分散化傾向」も中心化傾向と同様に、
「部下育成のための評価」という意識を持って評価することや、
「根拠」に基づいて評価することで防ぐことができます。


いずれにしても、上司が、自分の評価をする時の傾向について
しっかりと認識しておくことが大切です。


では、次回は「論理的誤差」について扱います。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2011年2月 2日

人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(3)

生きがいラボ・ニュースレター【2011年2月3日号】
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    人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(3)

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


前回に引き続き、代表的な評価エラーのうち、
今回は「寛大化傾向」と「厳格化傾向」について扱っていきます。



「人が人を評価する」ということは、大変難しいことです。


好き嫌いという感情もありますし、
部下の言動を片時も離れずに観察することなど不可能です。

特に、「積極性」や「責任性」などの『情意考課』は、
上司の主観で評価するしかない部分もあります。


その時に、上司の性格によって、
過度に甘い評価になる場合は、逆に過度に厳しくなるという
ことも生じてしまいます。


過度に甘い評価になる場合を「寛大化傾向」、

過度に厳しい評価になる場合を「厳格化傾向」と呼びます。



「寛大化傾向」と「厳格化傾向」が起こる原因としては、


1.評価基準に対する認識が間違っている

 → 会社としての期待レベルで評価をするのではなく、
   上司が自分の尺度で評価をしてしまっている。


2.部下に対する感情で評価をしている

 → 職務行動による評価ではなく、好き嫌いなどの感情で
   評価をしてしまっている。


3.上司に自信がない、あるいは自信過剰になっている

 → スキル不足などによって上司に自信がないと
   評価が甘くなりがち。

   逆に、自信過剰だと厳しくなりがちである。



これらの防止策としては、


1.会社の期待レベルを基準として評価を行なう

 → 評価者訓練などによって、評価者の間にある基準のズレを
   修正し、会社の期待レベルで評価できるようにする。


2.部下の職務行動をよく観察して、根拠のある評価を行なう
   
 → 「是は是、非は非」と自信を持って評価するためには
   根拠が必要。日ごろから部下の仕事ぶりを観察しておく。


3.上司としての自分の仕事ぶりを客観的に振り返る

 → 部下を適切に評価するには、まず自分自身を適切に評価し、
   上司としての自分を磨く必要がある。



人事評価というのは、評価面談のときに行なうのではなく、
日常から意識を向けておく必要があるのです。


では、次回は「中心化傾向(分散化傾向)」について扱います。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

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