人事コンサルタントの『生きがい』づくり日記 人事コンサルティング会社 生きがいラボ

2011年3月30日

起業して丸一年を迎えて

生きがいラボ・ニュースレター【2011年3月31日号】
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         起業して丸一年を迎えて

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


2010年4月1日に起業し、この3月31日で一年を迎えました。
この一年間は、今までの人生の中で最も長く感じた一年でした。


丸一年を迎えて心に湧いてくるのは、感謝の気持ちです。



私が起業した理由の一つは、本当に「人」を大切にできる
人事制度をつくっていきたいという想いからでした。


しかし、一抹の不安がありました。


この経営環境の厳しい中で、「人」を大切にする私の考えが
受け入れていただだけるだろうかという不安でした。

「そんな甘いことを言ってるんじゃない!」と、
全く見向きもされないのではないだろうかという恐怖がありました。


ところが、起業後にたくさんの方々とご縁をいただきましたが、
人を大切にするという当社の考えに共感していただける方が
たくさんいらっしゃいました。

このニュースレターをお読みいただいている皆様や、
ブログやツイッター、Facebookなどでご縁をいただいた方々、
直接にお話をさせていただいた皆様に感謝の気持ちでいっぱいです。



幸運にも、思い描いていた人事制度を構築できる機会にも恵まれ、
私が考えていた人事制度理論が日本社会に貢献できるものだと
確信を持てるようになりました。

明日から第2期に入りますが、この感謝の気持ちを忘れることなく、
人を大切にできる人事制度理論の普及に尽くして参ります。


これからもご支援のほど、宜しくお願い申し上げます。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2011年3月23日

人事制度を見直す前に(2)

生きがいラボ・ニュースレター【2011年3月24日号】
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         人事制度を見直す前に(2)

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。

前回は、人事制度を見直す前に理念・ビジョン・戦略を明確にし、
「自社が求める人材像」を明確にする必要性をお伝えしました。


さらにもう一つ、人事制度を見直す前に確認すべきは「組織」です。



組織には、「箱」と「中身」の2つの視点があります。


組織の「箱」とは、仕事内容(分業)と役割分担(調整)の
組み立て方である「組織構造」のことです。

一言でいえば、
理念やビジョン、戦略を実現できる組織構造にしなければなりません。


経営戦略の実行に最も適した組織構造を実現するためには、

顧客動向・競合動向などの外的要因と、
理念・戦略・財務状態・業務プロセス・ヒエラルキーなどの内的要因を分析し、
適切な組織戦略を策定するところから始めていきます。 



また、組織の「中身」とは、会社で働いている社員様の考え方が
表面化した「社風」のことです。

社風もまた、理念やビジョン、戦略を実現できる社風にしなければなりません。


「社風」を変革するためには、
創業者の精神や会社の歴史を振り返り、組織の存在理由である
「経営理念」と「経営ビジョン」を社員様の参画のもとで明確化し、
会社のなかに共有された価値観を醸成する必要があります。


このように、人事制度を見直す前には、
「組織構造」と「社風」の側面で自社を点検する必要があるのです。 

          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2011年3月17日

人事制度を見直す前に

生きがいラボ・ニュースレター【2011年3月17日号】
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          人事制度を見直す前に

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。

人事制度のご相談を受けていると、
会社の問題点が人事制度ではないこともあります。


経営者様は、会社の業績が上がらない原因を、
社員様のモチベーションやスキルに求めることが多いのですが、

その前に、事業構造そのものに問題があることもあります。


いわゆる「戦略不在」ということです。


経営者の役割は、いかに少ない経営資源で多くの成果が出せる
ビジネスモデルを構築することです。

経営者様の戦略のミスは、社員様のモチベーションやスキルでは
どうやってもカバーすることはできません。

いくら頑張っても成果の上がらない仕事を続けていたのでは、
社員様のモチベーションは上がりません。

加えて、付加価値の高いスキルも身につきません。



また、社員様にヒアリングをしてみると、
「会社の将来が不安」「どこに向かっているのかが分からない」
という理由でモチベーションが下がっているケースもあります。


「ビジョンがない(不明確)」ということです。


どこに向かっているのかも分からない船(会社)に乗っていて、
モチベーションが上がるはずがありません。



人事制度は、経営理念・経営ビジョン・経営戦略に基づき、
「自社が求める人材像」が明確であるときに効果を発揮します。

理念・ビジョン・戦略が不在のときには、
どんなに立派な人事制度を構築しても、意味がないのです。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2011年3月 9日

人事制度を変革する時のツライこと

生きがいラボ・ニュースレター【2011年3月10日号】
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      人事制度を変革する時のツライこと

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


人事制度を刷新する時には、当然、給与制度も刷新します。

その時にツライのは、給料が減る方への対応です。


私は人事制度を変えたことで給与額を減らすことには反対ですが、
他の社員様との関係で、そうせざるを得ない場合もあります。


人事制度を刷新した時に、給料が減ってしまう方々の多くは、
40代以上の社員様、幹部社員様になります。

理由は、高度成長期からバブル期にかけて給料がドンドン上がり、
現在の貢献度と給料額が乖離してしまったことです。


「ぬるま湯に浸かっていたその社員が悪い」というのは簡単ですが、
社員様の立場になると、やり切れない気持ちになります。

今まで会社を支えてこられた方々ですし、
人事制度を変えていきなり「給料が高すぎた」と言われたのでは
今までの職業人生を否定された感覚になると思います。

定年退職が見えてきた頃に、今までの自分を否定された方々の
心がどれほど傷ついたかを思うと、気が重くなります。


会社には、その方々を育成できなかった責任や、
実力に合わない給料を払って甘やかしてきた責任があると思います。


このような場面になると、会社の人材育成に対しての責任は、
単なる企業業績の問題だけではなく、社員様の人生を左右する
問題であると痛感します。

社員様をキチンと教育し、年齢に見合った実力をつけていただくことが
会社のためでもありますし、社員様のためでもあると思います。

是非とも、一人ひとりの人生がかかっているという想いで
人材育成をしていただければと思います。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

2011年3月 3日

人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(7)

生きがいラボ・ニュースレター【2011年3月3日号】
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    人事評価を行なうときに陥りやすい間違い(7)

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いつもありがとうございます!生きがいラボの福留です。


今回は「期末効果」という評価エラーについて扱っていきます。



人間の記憶というのは、非常にあいまいです。

人事評価の対象期間は、多くの会社では半年だと思いますが、
半年前の部下の行動を、正確に記憶することなど不可能です。

ですので、どうしても最近の印象に残った出来事によって
評価をしてしまいがちです。


このように、評価対象期間の全ての行動で評価するのではなく、
最近の行動によって評価する間違いを「期末効果」と言います。



「期末効果」の防止策としては、


● 評価の根拠となる職務事実を日々記録しておく

  → 部下一人ひとりを日々しっかりと観察し、
    観察記録をつけておく



観察記録の付け方の注意点としては、
「うまくいったこと」と「失敗したこと」の両方を
偏りなく記録することです。

上司の性格によっては、部下の失敗したことばかりに
目がいってしまうことがあります。

しかし、部下の失敗ばかりが目につくということは
上司自身が部下の成功を見逃している可能性が高いです。

その点を注意して、部下を客観的な目で観察する目を
養うことが大切です。



これで全7回にわたってお伝えしてきた評価エラーについては
全てお伝えしました。

部下を評価する上司も人間ですから、主観的にもなりますし、
評価に妥当性を欠くこともあります。

しかし、部下をきちんと評価しようと努力するプロセスのなかで
上司自身が磨かれていくのです。


部下を評価することで、一番成長できるのは上司なのです。


          生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔

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