2012年2月23日
「人が人を評価する」ということ
いつもありがとうございます！ 生きがいラボの福留です。
私が人事制度のなかで、「評価と給与の分離」を考え始めたのは、
人が人を評価することの難しさを感じたことが発端です。
多くの社員さまは、自分の給料に不満を持っています。
不満の原因を探っていくと、給料の額への不満というよりは、
給料の「決め方」に対する不満の方が強くあります。
給料の「決め方」のなかでも、
「自分への評価」に対する不満が大きな原因となっています。
そこで、人事コンサルタントは、
いかにして評価に納得性を持たせるかを考えるわけですが、
そもそも「人が人を適切に評価する」ことが可能でしょうか？
もし、納得性のある評価が実現できなければ、
いくら評価制度と給与制度を精密に連動させたとしても、
不満を解消することはできません。
この問題について私は、「人が人を適切に評価する」ことは
不可能であると考えています。
どこまでいっても、上司の主観が入ってくると考えています。
上司だけではない多面評価を採用したとしても、
その評価が給与と連動していれば、違う面での不満が生まれます。
それならば、評価と給与を分離してしまった方が、
人事評価制度も給与制度も活きるのではないかと考え出したのが
当社が提唱している人事制度のスタートになっています。
最近読んだ本で、大変共感したのが「矛盾の経営」（英治出版）
という本です。
面白法人カヤックというＩＴベンチャー企業についての本ですが、
代表取締役の柳澤大輔氏の言葉に大変共感しました。
以下はその引用です。
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人が人を評価することには限界がある、というのが創業時から
一貫した僕の持論であり、カヤックにおける人事評価の前提です。
リーダーなどの目に映るメンバーの姿は、その人間のごく一部に
過ぎない。
その一面だけで業務の適性を正しく判断したり、
昇給や昇格を公平に決めたり、ましてや潜在能力を見極められる、
と考えるのは傲慢ではないでしょうか。
その一方で、企業を維持・運営していくためには、人事評価は
避けられません。
そうであれば、人事評価の意味や機能を変えてみたらいいのでは
ないでしょうか。
上司がメンバーを一方的、一義的に採点するのではなく、
社員がお互いをじっくり知るきっかけにする。
最終的に昇給や昇格につなげるとしても、
評価の過程そのものを楽しむ。
その結果、人事評価そのものが仕事のモチベーションや
個々の成長スピードを高める新しい報酬の一種としての役割を持つ。
そういう制度をつくりたいと考えているのです。
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柳澤氏の、「給与」のための「評価」ではなく、
「モチベーション」や「成長」のための「評価」という考えには、
まったく同感です。
そして、社員さまが成長し、会社の業績が向上して給与原資も増え、
結果的に給与に反映されるというプラスの循環をつくることが、
会社と社員さまの双方にとって最も幸せな状態であると思います。
そのための第一歩が、「評価と給与の分離」に取り組むことだと
私は考えています。
生きがいラボ株式会社 代表取締役 福留 幸輔
